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华艺:龙头中的龙头
发布:2013-12-03      来自:品牌卫浴

踏入2010年伊始,两则新闻如同投入平静湖面的石头,引起了片片涟漪。一是腾中重工收购悍马最终成为一场闹剧,另外一则则是浙江吉利收购瑞典沃尔沃的大胆之举遭到搁浅之后,终于功德圆满。这两则新闻同时说明,跨国收购的商业行为对购主企业要求甚高。

然而早在2004年,广东卫浴重镇水口的“原住民”华艺卫浴就成功收购了意大利吉星卫浴公司,顺利打通了意大利乃至欧洲市场的销售渠道。当时这一事件被业内人士称为是中国水暖卫浴行业的第一次。几年过去了,华艺的产能从过亿升至过8亿,而“华艺”(huayi)这个品牌在卫浴行业之中如日中天,被称作“中国龙头中的龙头”。其行业龙头地位已是不言而喻。

品牌——价值所在

在菲利普科特勒在《市场营销原理》一书中举过这样一个例子:耐克一直在告诉消费者,它不只是鞋子,而是将要带你去的地方,这就是耐克这个品牌的成功之处。经济社会发展至今,人们进行消费的基点已经不单是对产品使用价值的需求。产品的品牌是竞争的决胜点,因为尽管产品可能一样,但是品牌的差异和内涵赋予了产品不同的生命力。更应当重视的是,品牌不只是产品本身,商标或者名字,而是企业通过产品为消费者提供的服务,带给消费者一定的精神内涵。

在大品牌时代下,市场的各个参与者已经踏入了品牌的“服务时代”。随着中国经济走向国际化,现代企业经营管理战略已经进驻中国企业的核心,市场的竞争就是品牌的竞争。中国企业的品牌意识越来越强。在卫浴行业中,卫浴产品作为居家消费品,品牌力量的确立还处于发展阶段,但是伴随市场的深化,品牌的影响力和内涵将成为企业和产品互相区隔、构成竞争优势的一种手段。

华艺集团董事长冯松展深谙,参与国内国际的市场竞争,一定要打出有自己特色的品牌,致力实践品牌效应和聚集效应。于是,他的第一步是改牌子。他把眼睛瞄准国际市场,要为国家打造名牌,要制造出国内一流的卫浴产品。因此,他把新的产品商标命名为“华艺”——中华的工艺。新厂落成剪彩那一天,广东华艺卫浴实业有限公司同时挂牌。从此,华艺卫浴跃上了驶向“品牌时代”的巨轮。

“华艺”的品牌形象在于“优质、创新、满意”。用一句简短的话概述,即“用创新、优质的产品和服务让客户满意”。这小小的三个词汇,内中的文章却极大。优质集中于设计时尚、质量保证和实用耐久;创新则需要不断与时俱进,深谙市场消费动态走向,充分考虑环保节能、消费群体喜好、技术供应等多方面的因素。而最为有难度的就是让客户满意。除了优质和创新之外,品牌提供的优秀服务才是让不同喜好、不同年龄、不同职业的众多消费群体能够满意的关键。毫无疑问华艺摸索到了三者的均衡点,并有效运用到其品牌传播、产品供应和创新活动之中。如今无论是国内还是国际市场,华艺的形象和影响力都聚集在冯松展的理想目标之上。

多年的品牌经营,换回华艺如今健康、正面、积极的市场形象。这也就是华艺的价值所在。华艺的成功也应当成为同行业企业的借鉴——在品牌经营上千万不能“近视”,片面追求业务量、市场销售额,淡化作为远期长久规划的品牌经营,最终将导致退出市场的舞台。

质量就是生命

这个理念可以说贯穿了一整个华艺的发展史。虽然从1996年到今天,华艺经历了许多次危机,也演绎了多次华丽的变身,度过危机还是飞跃发展,华艺重质量的生产核心都是关键因素。

冯松展是华艺的开拓者和掌舵人。早在1991年,他趁着改革开放的春风,还有水口卫浴行业经济的萌芽,扔掉了紧捧在手里的铁饭碗,端起卫浴这个瓦钵,在水口以3万元、100平方米厂房、5个工人的原始资本,加入到制作水龙头的行业之中。九十年代对中国而言,是辞旧迎新的年代,经济的迅猛发展带动了国内老百姓的家居装修和房地产业发展潮流的汹涌流动。他的卫浴厂如鱼得水,头五年的生意便一年一次飞跃,至1996年,工人已经增加到200人。而更为主要的原因,则是冯松展提出了“追求完美,以质取胜”的生产理念。

冯松展清楚,在市场的“肉搏战”中取胜,最根本还是产品的质量。故此,在工厂可供运转的资金越来越雄厚的情况下,他也敢于引进大批先进的设备,广招人才,成立了一个20多人的研发部,大搞研发,以研发带动生产,搞出了一套组合钻床,使工厂的运作效率和产品的质量得到了一次又一次的提高。莫要小瞧了这小小的改变,就是因为不断进行管理和技术的改善,“华艺”的龙头在行业产品良莠不齐的中国市场中迅速站稳脚跟,被广大用户、装修商和经销商所青睐。

尝到了“重质量”的甜头,冯松展在九十年代末敢于投资,不断引进国外卫浴先进技术、设备,吸收行业科学先进的管理知识理念,全面提升了技术力度与管理水平,并以此为“华艺”卫浴系列产品保驾护航的制胜法宝,稳扎稳打进行市场开拓。

经过二十年的沉淀积累,“华艺”的产品质量可以称为有口皆碑。其龙头产品采用国际标准配方铜“59铜”, 耐腐蚀,能保持表面长久光亮;所有产品都采用重力铸造,具有铜组织密实,尺寸稳定,无砂眼,内部光洁度高的优点;采用2层电镀,确保产品表面历久如新、不易腐蚀;产品出厂前全部实行双全检,排除产品在以后使用中存在的隐患,确保产品品质……种种的质量优势,让“华艺”这个品牌成为中国众多卫浴企业中的一颗耀眼明星,成为卫浴行业“质量为本”的楷模。

国际市场打造烈火金刚

1997年,在冯松展的事业中是一个关键的转折点。这一年,企业员工已经增加到300人。因为冯松展感到国内市场不是很稳定,而且国内水暖卫浴行业进入门槛太低,总产量上涨太快市场缺少规范性,于是他就将眼光投向了海外。他觉得,产品出口的市场比较大,而中国做出口的企业并不多,只是出口对产品认证标准。

调整好了下一步的方向,当他大举进入东南亚市场时,万万没想到,一场金融风暴,卷走了他100多万美金。这时冯松展来说,是一次严峻的考验。他沉着应对,曾在一个星期内走遍几个国家,千方百计把货款追回。终于,在他的积极应对下,企业重新获得了生机。而他也在这场惊涛骇浪中,得到了磨练,意志与敏捷度大为提高。
之后他及时改变主攻方向,将目标锁定在欧洲。要想进入欧洲市场,首先需要寻找合适的渠道。1999年冯松展参观了米兰卫浴展,对欧洲有了一定的认识,并接触到西班牙企业,通过与西班牙厂商合作,发现西班牙人对产品、销路、技术的要求并不是很高,比较适合中国。其后通过政府考察,加大了投入,同时拓宽了合作范围。还组织相关人员参观、学习。从此,产品质量、规模上了新的台阶。

与此同时,冯松展还发现,与亚洲相比欧洲水暖卫浴质量稳定,技术先进,工艺领先,管理水平高,销售网络畅通,有良好的信誉度。

冯松展清楚地意识到,自己的产品要想在欧洲立住脚,必须强化技术改造,打造世界一流的产品。为此,他引进大量的先进设备,广招人才,成为了一个20多人的研发部。以研发带动生产。自行设计,陆续开发出一系列新产品。通过融入多种文化元素,使产品既方便好用,又富有艺术造型美感,提高了产品的品位。还成立了外贸部,选派几个外语好业务精的人负责出口业务。至此,华艺在欧洲市场的销量,发展迅速。尤其是那十多种方形水龙头,一经推出,即走俏欧洲等国外市场。

经过几年在欧洲市场的成功开拓冯松展获得了大量的经验。2000年以后,他在国外的发展扩大。2004年继续扩大战果,收购了意大利吉星公司。至此,冯松展在欧洲打了一场漂亮的攻坚战,开创了中国的水暖卫浴成功走向世界的先河,并在意大利市场树立了自己的标杆。在欧洲市场,冯松展还开创了企业良好的服务体系,为所有产品都买保险,通过国际性的担保,为用户提供周到,快捷的售后服务。客户如有问题,或者投诉,都有详细的调查报告,根据客户的意见,进行改良,确定处理办法。也因此,华艺在欧洲市场,拥有了良好的信誉度。冯松展审时度势,发现在北美的水暖卫浴市场是全世界最大的,美国、加拿大是自己下一步的目标,将通过评审、考察,确定北美产品的款式,从而吹响进军北美水暖卫浴市场的号角。

国内市场的整合之道

2008-2009年是一个难过的关卡,对卫浴企业来说都一样。但是依然有一部分企业在逆境中崛起,迎着狂风巨浪前进,华艺也在其中。经历了几乎绝境的亚洲金融风暴,华艺对危机的处理能力也越发强。当然,这脱离不了华艺平时在产品、品牌和市场方面的积累,也离不开华艺高层的果断决策和开阔视野。

而就在此次危机中,华艺也全面启动了国内市场战略和布置。从一个销量目标来规划。华艺对国内市场的探索其实可以追溯回两年前。但是其投入还是有所保留,只是浅尝即止。据了解,华艺在国内在2009的销售额是2千万人民币。这与其它著名民族品牌,比如九牧2009年24亿人民币的销售额来说,是远远不够的。整个国内卫浴行业,各品牌动作不断,他们或减价促销,或疯狂扩张专卖店。作为一向以外销为主的华艺,耗时两年时间进行市场观察,实际上是对进攻国内市场进行自我调整。

华艺高层对自身存在问题以及转型所面临的不足是清晰的,可以用四个“不适应”来概括。一是企业运作机制的不适应。十几年对国外市场运作经验的积累,让华艺形成了一整套系统的OEM模式,但是这一模式来面对国内市场明显不足。比如国内市场对品牌要求更高,客户群体层次多特点多数量多,对于生产、库存等环节的要求更高,随着而来将是企业内部部门协调和运作模式的改变;二是经营观念的不适应。面对不同的市场需要决策层有不同的视野和知识,观念的停滞将对转型带来根本上的障碍。尤其经营国内市场实质上等同于经营自主品牌,这对习惯OEM代工的华艺来说需要付出更多的努力,吸收更多的人才;三是管理的不适应。随着机制的转变,迎面而来的将是管理转变的需求。比如产品品种,如果是外销OEM,操作上每批货有数量大、款式相同、客户单一的特点。但是在国内市场,直面消费者的缘故将使生产的款式、数量和客户多样化,为管理带来更高的挑战;四是市场的不适应。OEM代工的市场及其简单,客户、渠道和市场流通过程都较为单一。但是开拓国内市场面对的是不同需求客户,多种多样渠道,市场流通过程也复杂得多,需要从各个层面进行梳理。

作为老牌卫浴企业,华艺也具备了其它卫浴企业没有或者不充分的优势。

第一、企业决策者对企业发展的重新定位,重新规划。不同企业拥有不同的发展历史,也由此决定了不同的发展战略。华艺高层面对内销的转型,从观念上开始进行学习和转变,并以高层的观念为源泉对运营机制、品牌战略、市场开拓等方面形成“华艺式”的方法。

第二,资本的原始积累给华艺提供了经济保障。华艺集团长期运作国外市场已有十几年的时间,整个企业将近20年了。通过国外市场十多年的成功运行,首先实现了企业资本的原始积累,这为华艺卫浴进军国内市场积累了雄厚的资金。

第三,华艺运作国外市场积累丰富的产品,技术资源,生产制造的资源,品质控制的资源。这些都是华艺运作国内市场的优势。将来,在华艺的形象产品展示厅内,人们会发现这些产品可能在运作国内市场的大多数品牌中是看不到的。其实这些东西都是华艺多年来运作国外市场所积累下来的财富。

第四,华艺长久以来也通过行业口碑的积累形成了相当大的行业影响力,并拥有“中国水龙头行业十大知名品牌”、“中国卫浴行业知名品牌”、“中国厨卫行业百强企业”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等荣誉和称号;产品还通过了“美国NSF61-9节水”、“北美及加拿大CUPU”、“澳大利亚WATER MARK”、“欧洲CE”等世界多国家和地区的认证。这将成为华艺在国内市场的无形之宝。

对于华艺来说,攻克国内市场的第一任务就是为产品做出合适的定位。华艺的品牌在国外市场多年以来得到了许多肯定和赞许,优质产品和服务让华艺成为中高端品牌的一员。然而华艺产品价格却定位在中低端。华艺否定了高端市场,主要是由于国内高端市场已经被几个国际品牌集团所占据,如TOTO,科勒。如果国内的品牌要跟他们去争夺这一块市场,就要跟他们硬碰硬了,这个太难了。从产品设计上、品牌形象上和品牌含金量上,本土民族品牌与之相抗衡是不理智的。从产品的质量上来说,华艺产品质量与同行业相比有过之而无不及,将价格定位于中低端,让中国消费者能够购买得到性价比高的卫浴产品。

而在国内市场渠道铺设方面,华艺的相关工作正紧锣密鼓地开展着。首先得益于华艺独一无二的渠道整合和运营模式——充分利用渠道的灵活性。正因为国内市场渠道的多样性,华艺充分考虑各个经销商的特点和优势,并利用他们的优势,相对应的采取不同的策略。2010年截至5月份以来,华艺便发展了50家经销商,有小区域独家经销,比如说贵阳市;也有省级代理,比如辽宁省;还有大区域独家经销,比如安徽,以合肥为界一分为二;唐山和秦皇岛分给一个经销商。根据经销商的现有资源优势来采取不同的合作模式。也有直两个直营店,分别为佛山展馆和广州红星美凯龙。中国地域广大,各个区域的消费需求也呈现多样性,华艺这一战略融合了经销商优势、区域需求特点,其效果极为显著。

品牌形象宣传上,华艺卫浴将联手中央电视台和搜狐网,集中实施一系列品牌推广活动。在发展经销网点的基础上,以最快的速度整合传统媒体和新媒体互联网的传播效果,全方位对华艺品牌形象进行构筑和宣传。同时华艺还丰富其他地面广告:如车体广告、户外广告等,以此作为配套的手段。

多角度看,这些有体现了华艺品牌的实力和基础,也从侧面展现华艺进入国内市场的信心和决心。我们也相信,华艺这个有历史、有内涵、有品质的民族品牌,将成为中国卫浴行业又一支蓬勃发展的生力军。 


 
 
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